Geleceği çöpe atmak
Nepotizm ve torpil, bir toplumun sosyal adalet duygusunu, çalışma etiğini ve geleceğe olan inancını en derinden yaralayan iki temel unsurdur. Devlet kademelerinde yapılan bu tür atamalar 85 milyon vatandaşın tamamının vergisine, kamu hizmetinin kalitesine ve devletin saygınlığına doğrudan zarar verir. Ancak meselenin bir de üretimi doğrudan etkileyen fabrika bacağı vardır.
Gelin şimdi fabrika bacağını inceleyelim:
Fabrikalarda verimliliğin ve üretim disiplininin en sessiz ama en etkili katillerinden biri nepotizm ve torpildir. Liyakat yerine “bizim oğlan”, “arkadaşın yeğeni”, “komşunun evladı” ya da “hatır belası” gibi sonu gelmeyen bahanelerle yapılan vasıfsız işe alımlar, bir fabrikanın çarklarına atılmış kum tanesi gibidir. Başta fark edilmez; ancak zamanla tüm mekanizmayı aşındırır ve nihayetinde üretimi durdurma noktasına getirir.
Sürece öncelikle yönetici penceresinden bakalım.
- Bizim ülkemizde “hayır” diyebilmek ciddi bir yöneticilik becerisidir. Önemli bir müşteriden, tedarikçiden, aile bireyinden veya kilit bir iş ortağından gelen “Bizim bir çocuk var, bir baksanıza…” ricasını reddetmek; ticari ilişkileri ve kişisel dengeleri bozma riski taşır. Yönetici, liyakati korumakla ilişkiyi korumak arasında sıkışıp kalır.
- Aile şirketlerinde veya ortaklı yapılarda yetersiz bir akrabayı ya da tanıdığı işe almamak ya da işten çıkarmak yönetimde kriz çıkarmak demektir. Birçok üst düzey yönetici, uzun vadeli verim kaybını, kısa vadeli bir yönetim krizine tercih etmek zorunda kalır ve duruma göz yumar. Buna “kısa vadeli huzur” diyebiliriz.
Özetle: Bu ülkede torpil ve nepotizm çoğu zaman kötü niyetten değil; çatışmadan kaçınma, yanlış tanımlanmış güven ve hatır ilişkilerinin iş disiplinin önüne geçmesi yüzünden engellenemez.
Sürecin diğer yüzü olan kıdem tazminatı yükü ve kariyer planlamasını hesaba katmamak, işletmelerin kendi ayaklarına sıktığı gizli bir kurşundur.
Kıdem tazminatı, bilançoda genellikle görünmeyen ancak zamanı geldiğinde şirketlerin nakit akışını felç edebilen pasif bir borçlanmadır. İşletmeye katma değer sağlamayan vasıfsız veya uyumsuz bir eleman “nasıl olsa çalışıyor” diye yıllarca tutulduğunda, kıdemi ve maaşı arttıkça üzerindeki tazminat yükü de büyür. Gün gelip yollar ayrılmak istendiğinde karşılaşılan devasa tazminat faturası yüzünden yönetim, en sonunda verimsiz elemana mahkûm kalır.
30 yıllık bir imalatçı ve sahadan gelen biri olarak; duygusal ve hatır odaklı kararlarla yapılan bu alımların sahada yarattığı tahribatı 3 ana başlıkta özetleyebilirim:
1. Çalışma Barışının ve Adaletin Çöküşü
- Sorumluluk Kaçamağı: Torpille giren kişi genellikle amirini de konulan kuralları da göz ardı eder. “Beni buraya X Bey koydu” özgüveni, iş yapma disiplininin ve sorumluluk duygusunun önüne geçer.
- Motivasyon Kaybı: Gece gündüz ter döken, işini hakkıyla yapan kalifiye personelin inancı kırılır. “Ben neden yırtınıyorum ki, nasıl olsa elin adamı hiçbir katma değer üretmeden aynı değeri görüyor” düşüncesi hızla yayılır ve kolektif çalışma arzusu çöker.
2. Kalite ve Verim Kaybı
- Hatalı Üretim, Duruş ve Fireler: İşin gerektirdiği yetkinliğe sahip olmayan personel, üretim hattında veya süreç yönetiminde sürekli hata yapar. Katma değer üretemediği için şef tarafından niteliksiz işlere kaydırılır. Oluşan hataların faturasını ise maalesef vardiya arkadaşları ödemek zorunda kalır.
- Gizli Maliyet: Vasıfsız yakının yapamadığı ya da eksik bıraktığı işi tamamlamak için arkasından başka birinin “temizlik” yapması gerekir. Bu durum, tek kişilik bir iş için işletmeye iki kişilik gizli bir maliyet yükler.
3. Kırılan Hiyerarşi
- Yöneticiler veya şefler, arkası sağlam olan bu kişilere iş buyurmaktan ya da hesap sormaktan çekinir. İkaz edilemeyen personel, işletme içinde kontrolsüz bir güce dönüşür.
- Daha da tehlikelisi; orta kademe yöneticiler ve şefler “başım ağrımasın” düşüncesiyle bu aksamaları üst yönetime iletmez. Böylece sorun halı altına süpürülür ve kriz içten içe büyür.
Eğer bir işletmede bu kısır döngü kalıcı olarak kırılmak isteniyorsa, duygusallık ve hatır-gönül ilişkileri bir kenara bırakılmalı; sarsılmaz sistemler kurulmalıdır:
- Objektif İşe Alım Kriterleri: Pozisyon tanımları netleştirilmeli; kimin vasıtasıyla geldiğine bakılmaksızın her aday belirli testlerden, mülakatlardan ve teknik yeterlilik değerlendirmelerinden geçmelidir.
- Performans Bazlı Ölçüm : “Kim kimin yakını?” anlayışı yerine “Kim ne kadar katma değer üretiyor?” metriği getirilmelidir. Ölçülebilir ve şeffaf veri, torpilin en büyük düşmanıdır.
- Akraba ve Tanıdık Politikası : Kurumsal yapılarda olduğu gibi; aynı bölümde veya birinci derece yakınların amir-memur ilişkisi kurabileceği pozisyonlarda çalıştırılması kesin kurallarla engellenmelidir.
Anadolu / Saha Gerçeği İçin İstisna: Küçük şehirlerde veya ilçelerde belirli bir teknik uzmanlığı (CNC operatörlüğü, gaz altı kaynağı, döküm, derin çekme, metal şekillendirme ustalığı, ağır sanayi bakımı vb.) yapabilen topu topu birkaç aile ya da kısıtlı sayıda usta vardır. Bu bölgelerde insanlar zaten ya akrabadır ya hemşeridir ya da kapı komşusudur. Katı bir “Akrabayı işe almıyoruz” kuralı fabrikanın üretimini kilitler. Bu nedenle bu kural, teknik yeterlilik ve objektif sınav şartına bağlanarak istisnai olarak esnetilebilmelidir.
Madalyonun Diğer Tarafı: Liyakat Sahibi Yakınlar
Burada yetenekli, liyakat sahibi, emeği ve tırnaklarıyla bir yere gelmiş insanları kesinlikle gölgelememek gerekir. Bazen bir insanın en büyük şanssızlığı, o kurumdaki birinin “eşi, dostu veya akrabası” olmaktır. Sırf bu unvan yüzünden başarısına, emeğine ve yeteneğine gölge düşürülen tüm çalışkan değerlerimizi ayrı tutmak boynumuzun borcudur.
Odaklanılması gereken ana unsur kan veya yakınlık bağı değil; pozisyonun gerektirdiği liyakat eksikliğidir.
Özetle
Hatır için kadroya dahil edilen her vasıfsız eleman, işletmenin geleceğine yapılmış açık bir kötülüktür. Profesyonel bir üretim ve yönetim anlayışında duygusallığa yer yoktur; çarkların sorunsuz dönmesi için hatır değil, liyakat gerekir.